內容編輯研究與發展管理(research & development management),它的內涵包括了研究、發展及兩者之間融合的界面。隨著時代的變化,純研究及純發展的局面有了改變。因為,純研究的眼光格局太遠而純開發的附加價值又實在太低。因此,在許多企業里研發單位的研發管理,其實作的是如何配合業務及符合客戶的需求,而快速地完成可以獲利的項目。為了日后順利的技術移轉或配合未來應用時的起承轉合。純研究的機構或純開發的單位，為了要能掌握研究或開發方向的正確及成效，也開始重視研發與管理兩者之間的界面。
中國臺灣的企業研發,若以資源的分配而言,一向是研究(R)小而開發(D)大。尤其OEM/ ODM的廠商,不但談不上R,而且在資源的分配上是制造(M)大而D小。這樣的經營模式,附加價值太低,只適合“居量的利潤模式”,也難免會在各地被迫向“人工成本低”的地區移動而形成“游牧企業”。臺灣的半導體及IC設計產業中的許多廠家,多年前已經體會到R的重要,這些年來已朝向R與D一樣大的資源分配努力,逐漸在增加R的資源投入,其結果是如今都獲得豐碩的果實。有利蓄電池，文隆蓄電池，威海文隆，有利電池，文隆電池
美國奇異公司在Jack Welch主政時,就已經體會到即使如GE這樣大的公司,也必須善加利用并組織資源。過去NIH(not invent here)的高傲心態必須摒除與轉變。不過,凡事過猶不及,過分地利用外包及杠桿,而忽視核心能力的自主,企業是難以永續發展的。因此,談研發管理,就免不了要關心其牽動的相關因素。
如果研發成果落后別人,切入市場較慢,在過去自然就成為“追隨者”,不過近年的事實證明,商場上的競爭不只是研發單方面的競爭,如中國大陸的尚德、臺灣的聯發科等公司的發展,都證明了雖研發起步較慢,但最早達到制造的經濟規模也可以扭轉劣勢。此外,對某些產業,在產品、技術與服務上持續的創新,也都有反敗為勝的機會。
綜合以上的觀點,研發管理成功的基本條件有三個:
(1)要能“大處著眼,小處著手”;
(2)要有合理的資源做后盾;
(3)要有令客戶滿意的“最早達到經濟規模”或“持續創新”等的其他能力。這與新產品開發成功的如下基石中的前面項有異曲同工之處:
(1)新產品的策略;
(2)公司資源的承諾;
(3)高品質的產品開發上市流程。
一般技術管理的架構,通常是由企業的商業策略做最高的指導原則,在其下擬定公司的技術策略。技術策略的形成也會參考其他的資訊來源,如過去的研發經驗、內外部的資訊管理與知識管理資料庫及技術預測能力等(見圖1)。研發管理在技術策略下,會試圖設法尋覓技術的來源(自行開發或尋求技術轉移),這可以算是研究(R)的部分,接著進入開發(D)的新產品(New Product Development,NPD)的產品與技術流程。
圖1 研發管理和公司商業策略與技術策略的關系
開發的階段,不只需要與研究(R)部門溝通,同時也要關注公司相關的價值鏈管理與產品生命周期管理。
產品開發完成后,必須依照公司的知識管理與資訊管理制度將研發經驗保留下來,以增強未來NPD的競爭力。
許多不注重知識管理與資訊管理的公司,若沒有長期穩定的研發人員,在缺乏產品研發的積累經驗下,遇到競爭激烈的NPD案件,往往無法及時獲得客戶的承認而喪失商機。知識管理是有訣竅的,如何劃分出共用及公開的資訊及如何確保公司智財權上的拿捏,是決定公司研發部門成長與公司利益的關鍵。研發管理也可以看成一門藝術,原理簡單但依產業、公司及人員而異。研發人員雖是小小的人群,但由于立場、期望、習慣與價值觀的不同,會產生出許多精彩的互動劇情,所以研發管理值得關注。
管理層面
按照JW模式的架構,管理是最底層的。如果公司的愿景、使命、價值、目標及策略正確,管理是水到渠成的“簡單事情”。但是從另外一個角度看,管理又是“最難的事情”。因為,它必須分層負責、依照目標與策略,認真持續而有恒地去“規劃、執行、查核及因應”直到完成。研發管理比一般的管理較為復雜,是因為:
(1)研發本身的不確定性與風險;
(2)年輕工程師及特別有創意的研發人員的特質不易掌握。
前者依賴“大處著眼,小處著手”的精準,后者則要了解研發人員的“期望與心態”。
管理像炒菜中要放的鹽巴,放得適當可添加美味,放得過多就會讓人受不了。這樣的觀點指出了研發管理的重點,尤其當研發管理的主要對象是人的時候。其實,新一代的研發管理專家,尤其是研發部門的主管,會特意在研發環境的塑造、研發過程的分配與管理、資源的爭取與整合及研發管理的模式與激勵等方面用心。
研發人員經過嚴格的工程與科學的訓練,比較喜歡專注在專業上的學習與成長。團隊學習與資訊分享的經驗不足,加上沒有利用片段時間的習慣與能力,如果遇到單打獨斗式的研發管理,就沒有在工作瓶頸上脫困的能力。自然會認為管理的工作耽誤了正常的研發而排斥管理,所以有必要加強對管理的認知及學習管理的技巧。
現代企業研發人員有共同的工作特質,工作時間過長。長期的工作時間過長不是正常現象。面臨更激烈的挑戰,不應該先想到更努力的工作,而是要先檢討工作的方向、方式與工具。人們說我們要“聰明地工作”,而非只執著“努力地工作”,就是這個道理。美國總統林肯曾說過,如果他有8個小時鋸樹,他會先花6個小時磨利鋸子。這說明工作的習慣與工具的重要。
研發管理的對象有兩個。第一是專案管理(project management),中國大陸稱之為項目管理;第二是基礎建設管理(infrastructure management)。前者針對專案或項目的發展,一般是強調進入市場的時間(time to market)要短要快要適當,后者則包括環境設施、生活秩序、工作態度、習慣、工具及方法等。
基礎建設管理的項目還有幾項會影響研發部門的績效,大家應該關心其中的需求并配合其發展。這些項目有:
(1)信息、資料共用的平臺;
(2)全面品質管理;
(3)新產品開發流程管理;
(4)電腦輔助設計工具;
(5)社團活動;
(6)獎懲與激勵制度。
許多人誤認研發管理的對象是研發人員,這是錯誤的觀念。管理的目的是研發的結果及持續研發的動力與樂趣,通常所重視的是研發部門的績效及共同為企業制造的利潤及榮譽。正因為如此,研發人員的工作環境、心情、士氣、健康狀況等都需顧及。反過來說,研發人員雖然是研發管理中的主角,但也不能獨立于企業之外,更不能恃寵而驕。相反的,應該努力學習研發管理方面應有的知識與技能。如此,通過彼此共同努力才是健康的團隊,也才是企業之福。
作為一個研發主管需多觀察研發人員平日出現的問題,藉此體會研發領導與管理的精髓,除自我培育出成功研發領導者的特質之外,還應該思考當企業成長時,如何成立一個研發中心,使企業的成長之路更加順暢。
研發人員層面
(1)正面而積極的心態(Positive Mental Attitude,簡稱PMA心態)
美國人Napoleon Hill在其《成功的法則》一書中,介紹了他20多年研究的心得:17項成功的法則。他認為17項中“PMA心態與明確的目標”是所有工作者成功的基礎。
年輕人應該要打開心胸,盡量朝正面的角度去看。要學會如何控制自己臉部的肌肉及眼神,不要輕易將心中的不滿形諸于外,免得引起別人的反感或誤解。但與其控制自己臉部的肌肉與眼神,倒不如引導自己有PMA的心態,不要常常心懷不滿。有PMA心態的人,身體四周自然會形成一股令人喜愛的特質,而且這種特質會感染他人,使得工作環境自然彌漫出愉悅的氣氛。
(2)自我管理
自我管理對研發人員是十分重要的。它不只是自律的工作,也是一個個人目標的設定,它還包括了自我成長的規劃、努力、比較及再修訂的一連串價值提升的行為。當然,自律是自我管理的核心能力之一。自我管理是年輕朋友成長最快的方式,自我管理至少有以下幾個方向:時間管理、專長管理及績效管理。
時間管理不僅僅是記錄工作及時間。它最重要的精神是要減少不必要的事務及活動,以便讓空余的時間多出來去做更有意義的事情或把事情的效益大幅提升。時間管理上最重要的技巧有二:第一是要區分事情的重要性及急迫性?？蓪⑹虑榉殖伤膫€象限:(1)重要而緊急的;(2)重要而不緊急的;(3)不重要而緊急的;(4)既不重要,也不緊急的。然后作合乎工作績效的重新分配。第二是要體會各項工作的效果,盡量把那些做與不做都沒有差別的工作停止,尤其是要立刻停止那些做了有反效果的工作。簡單的說,仔細評估事情的本質及可能帶來的效果,決定做事的優先次序及時間分配是時間管理上的基本技巧,前者的重要性遠遠大于后者。
專長管理是對自己生涯中在專業知識成長上的管理。在研發領域里,是要朝單一技術發展還是朝多元技術發展?是單一技術的發展還是綜合性技術的發展?在事業規劃上,是要在研發領域里做一輩子還是要經歷不同的部門,如果能在品保、制造、資材、業務及行銷之間轉換跑道,并將研發的知識經驗加以融合,以達到更佳的效果?自己的專長自己沒有管理或關心,卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態度,也不合乎現代的企業文化。前GE總裁JackWelch的六大法則中的第一條“掌握你的命運,要不然別人將會掌握你的(control your destiny,or someone else will)”說的就是這點,值得深思。
績效是外在的表現,也是一般人用來評量價值的指標。第一,個人的績效要明確;第二,個人的績效應聚集并可以轉化為小組、部門及公司的績效。因此,在自我績效管理規劃的同時,一定要了解小組、單位及公司績效的目標及衡量標準。才不會將來在認知上產生差距,造成心寒、頹喪及自暴自棄。
以上三者的管理有時會有沖突與矛盾的地方。此時要通過理性的分析與溝通,通過時間與價值的檢驗尋找出理想的優先次序及融合,管理的迷人之處也在于此。以上三者有共同的技巧——PDCA Spiral的觀念與作法。PDCA是美國品質大師戴明博士首先提出來的。原先大家稱之為戴明循環(Deming Cycle),后來覺得每一次規劃(plan)、執行(do)、查核(check)及采取更正行動(action)之后,不應只是完成一次次的循環,而應有一次次價值的提升,后來改名為戴明螺旋(Deming Spiral)。
(3)QCDSS的觀念
QCDSS分別代表品質(quality)、成本(cost)、交期(delivery)、安全(safety)及服務(service)等五個在研發領域中重要的要求。這也是研發部門常常有誤解的地方。比方說這五項在研發部門內部重視的程度不一,通常公司總是注意第三項:交期,因為time to market是競爭成敗的關鍵。殊不知,time to market的掌握只是加入競爭的入場券,是關鍵但不是全部。
開發一個新產品前,公司至少應該在其定義、成本結構與分析及生命周期管理三方面要有基本而清楚的認識。若希望QCDSS不只是口號,則必須在上述的三個方面取得平衡。
①研發設計是品質的源頭,如何建立指標?
②成本的觀念包含生命周期完整的考量,如何建立配合成本考量而設計的機制?保固成本是現今許多大廠的重要考量,而研發部門如何在設計時介入或增加影響力?系統成本及品質成本的概念是不是大家都有?
③若要符合交期,部門有沒有應用足夠的方法與工具,還是只是要求更努力的工作?有避免設計重復工作的做法及機制嗎?
④研發設計時是否會加重考慮安全的條件?安全包含的范圍應不止于基本安規的要求,還應考慮避免令人驚恐的危險情況及周邊系統的安全顧慮;
⑤設計的考量會考慮到采購、生產、貨運、業務、各層行銷渠道的方便性、成效性等服務嗎?