內容編輯(4)系統思考能力的培養
彼得圣吉(Peter Senge)在《第五項修練》一書中強調系統思考的重要性。一般人談系統思考總是要求系統嚴格的定義以及內容的完整,這樣的要求,事實上是不夠的,還必須要加入時間的影響。因為人、時、地的改變會導致系統受到環境的影響。人、地兩者,有人說本來就會列入考慮。因此,嚴格的說,系統思考是針對系統內部(系統本身)、系統外部(環境)以及系統與環境的介面(系統邊界),再加上時間軸所做的思考。環境與介面以及時間演變可能造成的影響所做的思考,常被稱為“設計入(design in)”的動作。
前生產力中心總經理石滋宜博士常說“笨”的定義:沒有作任何改變的行為,卻還寄望有不同的結果。事實上,如果我們沒有在系統思考上徹底下功夫,而期望QCDSS會有戲劇性的改善,應該也被歸屬于“笨”的行列。在產品開發的系統思考中,未來產品使用人、時、地的考量將有助于QCDSS的成功。如果我們擴大思考的范圍,若能關注在采購與生產過程中牽涉到同仁的心理及方便,你會驚訝地發現,重復工作(設計、采購、生產等)的現象大幅降低,而QCD的進步就不在話下。當然,思維可以再擴大至安全、服務、運輸等其他的項目上。
所有的尊重來自于我們的思維,思維的功效不會單獨發生,記得其他的四項修練吧?僅是團隊合作及共同愿景這兩項,就可以讓思維的效果擴大幾十倍。為了改善我們工作的生活品質,不要再單打獨斗了,花些時間進行冷靜的系統思考,PDCA的第一個字——規劃,是非常重要的。孔子說:“凡事預則立,不預則廢”,值得重視。
(5)產品設計應有的基本準備
現在很多企業在表面上是尊重知識產權,但多半是被動式或防御性的,沒有真正從根本上重視研發。對新產品的開發,專利地圖及價值曲線的基本資料應該準備充分。以下列出幾項僅供參考:
①知識產權地圖;
②價值曲線;
③公司內部相關的過去經驗累積的資料;
④逆向工程與再設計(reverse engineering and redesign methodology)的分析報告;
⑤同步工程(concurrent engineering)的觀念導入及計劃管理與Pert圖的配合;
⑥新價值曲線,是產品開發策略考量的重要指標;
⑦產品經理的整合能力與整合價值規劃——產品定義、成本結構與分析、生命周期管理。
(6)價值創新手法
簡單地說,價值創新手法,首先要能明確掌握目標客戶的真正價值需求,其次要能跳脫固有的思維模式,不要局限于既定的產業、產品、服務、顧客、策略及本身的資產與能力,最后根據設計的新價值曲線而強力落實。有利蓄電池，文隆蓄電池，威海文隆，有利電池，文隆電池
新價值曲線所考慮客戶關心的價值項目可分為四大塊區域:
①過去有的,哪些該消除?
②過去有的,哪些該減少?
③過去有的,哪些該增強?
④過去沒有的,要創造哪些?
考慮的范圍應不止于產品功能,建議擴大到服務及輸送的平臺。
Mr.W.C.Kim及Mr.R.
Mauborgne在對近百家公司的產品服務上市的調查研究中,將價值創新對企業在營收與利潤成長方面做了量化分析。他們發覺這些上市案中有86%是產品線的延伸(換言之,是漸進式的產品改良),占總收入的62%以及整體利潤的39%,相對地凸顯了價值創新的14%部分在整體利潤上的驚人效果。在總收入中只占38%,卻在整體利潤上占了61%,的確令人印象深刻。
以臺灣目前企業的經營模式可以走向價值創新這個方向,尤其是在產品開發之初的策略上,就應有正確的著眼點。Michael Porter在2000年訪問中國臺灣時,曾指出臺灣典型產業的特點。我當時頗有同感,因此也呼應Dr.Edward de Bono在其《超競爭》一書中強調的價值創制(valufac ture)而提出“競爭力的提升”——立志作一個價值的創造者(valufacturer)”,希望臺灣能從傳統的制造業者(manufacturer)轉型出來。今日觀之,正確的說法就是朝價值創新的路線邁進。過去石滋宜博士也曾大力提倡概念研發,其中的部分道理是相通的。
價值創新的策劃者會問以下幾個問題:
①時代改變,產品的特質改變了沒有?
②我們的產品帶給顧客什么價值?產品功能、服務及輸送上有哪些項目?
③競爭者,尤其是產業領導者的產品又是如何呢?向標桿學習是一個不錯的方法。
④會不會大家都受產業的傳統思維框架而疏于改變現狀?
⑤我們會不會過于寵愛顧客了?
⑥我們會不會忽視顧客新的需求了?給了他們并不那么在意的價值?
⑦我們有沒有給了原先顧客并不期望的東西呢?或根本不介意的東西呢?
⑧顧客真正要的是什么?他們買我們的產品期望的價值是什么?
區分傳統的策略邏輯與價值創新邏輯的差異,可從策略的五個基本層面觀察:
①產業假設;
②策略焦點;
③爭取顧客用心的角度;
④資產與能力;
⑤產品與服務。
不同的思維,能決定或看出經理人的目標市場、顧客及要開發的產品,這正是價值創新具有強力挑戰性及迷人之處。
價值因人、時、地而異,不容易區分類型。以下舉幾個具有潛力的價值名稱作為讀者日后價值復制的參考。參考文獻中指出的價值有:
①認知價值;
②真正價值;
③通道價值;
④環境價值;
⑤綜效價值;
⑥安全感價值;
⑦吸引價值;
⑧流行價值;
⑨功能價值;
⑩便利價值。
Dr.Edward de Bono曾指出企業不能只靠競爭,過度競爭的結果導致微利時代的來臨,競爭只能維持生存;要想成功,de Bono博士鼓勵大家走向超競爭(Sur/petition),因為超競爭會讓大家成功。成功的原因是超競爭掌握了幾項因素:整合價值、嚴肅創意及概念性研發。此三項也正符合價值創新的基本原則。
價值因子(value factor)是我們使用價值曲線法首先要面對的關鍵術語,我們可以很快地從實際案例介紹中了解如何列出價值因子。但有兩點必須注意:
①要從顧客的角度而非自我的一廂情愿;
②合理而真實的價值因子要能藉研發部門的努力而轉化成實際的設計。因此,過于情感上的認知與術語要深入地了解并加以剖析。換言之,顧客的潛在需求要發掘出來并能經由設計達到滿足顧客的目的。
以產品開發流程管理的角度來看價值因子與產品設計的關聯性。商品策劃包含市場調查與可行性分析,在顧客的聲音與顧客的價值需求方面的差異要能避免,而顧客的價值需求與設計規格的一致性,要能確實掌握才會有好的開始。因此,在討論價值因子的同時,必須要考慮將來設計人的實際可行性,否則易于天馬行空,導致產品開發的規劃只是流于形式而已。
價值因子是要能比較的,通常我們喜歡用標桿學習法。比較是手段、過程,真正的決定才能看出是否遵循價值創新的精神。
(7)研發創新手法
研發創新成功的基本條件是真正的重視知識產權、建立應有的環境氣氛與機制,其次才講究創意的技法及訓練。
多數的研發部門有自我設限的習慣,這是受到傳統的me too technology及me too products的心態使然。許多主管總認為OEM/ODM的定位使他們不必進行創新。因此在人才的招募上,往往只注重有經驗而有毅力能作改善設計或降低成本的人。對擁有潛力、新技術或創意十足的人卻缺乏興趣。事實上,公司兩種人才都十分需要,有兼顧現在與未來的人才是好的管理者。
價值曲線法的價值因子里有四大塊,其中一塊是希望能創造出產業過去從未有過的價值。因此這方面的人才必須加速培養及招募。
創新課程的安排有個人、小組、部門等不同的訓練方式,這是比較實用的。而老少皆宜的有李茂輝教授的六項法則(相反、轉移、合并、延伸、減少、改變方向)或美國的奔馳法(SCAMPER Method,包含substitute,combine,adapt,magnify,modify,put to other uses,eliminate,reduce,reverse 等)。此外,有團體635法、腦力激蕩法及隨機字法。
水平思考法(lateral thinking)是較難學習且需要多一層的體會與領悟。不過,使用此法獲得大創新的機會較多,是值得學習的一種創意技法。
一般的人喜歡學創意技法,因為快速有效,使點子增多。但是,沒有從基本的觀察力、想像力及聯想力著手,再配合原有的理解力、分析力及記憶力,技法無法發揮應有的功能。這如同練劍,空有劍法而無內功及下盤功夫,所發揮的效果有限。
(8)重視經驗技術的積累
不重視經驗技術的積累是臺灣許多公司的通病,也是過于重視短期效益而長期受苦的后遺癥,除了研發無足夠的人力是理由外,沒有良好的總結報告及知識管理習慣也是主要的原因。這是制度的問題,也是管理上的瓶頸。撰寫工作記錄或總結報告是要經過訓練的,任何人沒有受過訓練都會有困難,于私于公這個困難必須克服。今天我們無法留存有用的技術檔案,以后時間及人力不夠的陰影將永遠存在。
因為沒有建立過去完整的資料檔案,過去的努力沒有完全落實檔案化及制度化。即使有令客戶滿意的解決方案,在慶功后并沒有納入應有的品質改進系統中,也無完整的文獻紀錄。事過境遷,記憶消失或人員流動,造成再一次的客訴是常有的事情。技術瓶頸不可怕,技不如人也就認了,但是過去成功與失敗的寶貴經驗,自己能夠掌握的東西卻因為缺乏訓練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失,卻是令人遺憾的。文件化有點像光纖到家,只欠最后一步,有前功盡棄的感覺,應該要加速改善。
知識管理的困難很多,一個公平開放且能分享成長的機制與管理系統是推動創新的基本動力。如何消除個人自我保護的閉塞心理,員工若在工作中成長很慢,將來總是一個問題,這樣的人離職,公司很痛;長期不走,則更痛。
累積的經驗呈現的方式很多,未必一定要完整漂亮的技術報告格式。如今,文書處理的技巧很多,各類的數字化工具也不勝枚舉。成功的及有助于防止未來的錯誤都是值得記載留存的。知識與信息管理,有如騎自行車,起步較為吃力,運轉之后,就會感到輕而易舉了。
結 語
研發主管對管理及創新有正確的認知是非常重要的,因此,研發主管的培養刻不容緩。一位杰出的工程師與優秀的主管是無法劃等號的,所以,企業提拔杰出的工程師升任主管前要注意“主管的培訓教育”。
研發部門單兵作戰的風氣不可長,研發部門小型戰斗群的管理方式可以嘗試。以電子產品為例,小型戰斗群包括了硬件、軟件、結構、外型設計等,是很好的組合,藉由團隊的力量與智慧能避免許多不必要的“協調與重復工作”。小型戰斗群的成長與績效,會奠定公司日后產品管理的建立與推行。總之,在團隊合作及學習的氣氛中,最能吸引研發人員的心,加上使用合適的工具,省時省力的結果,應有更亮麗的表現。坦白地說,幾組小型團隊的彼此觀摩與競爭應是部門快速成長的動力。整體總結報告的撰寫也比較容易,將累積技術經驗的表現列入考核管理,以縮短未來開發產品的時間與成本。小組的整體表現應重于個人的表現,是研發主管要切記在心的。
管理的最高原則是完成任務并提升價值。因此,所有的努力是綜合有利的策略與目標逐步有效地加以管理。